全球供應鏈在近年面臨地緣政治、關稅與疫情的多重洗牌，許多傳統代工企業面臨嚴峻挑戰。有一位「僑二代」選擇了一條不尋常的道路，他既未留在美國，也未移往低成本國家，而是回到臺灣創業。

他是美商成衣品牌Landway（大道國際公司）的第二代陳可翰。他改變了臺灣傳統成衣代工廠的經營模式，為臺灣供應鏈打造一條直通美國的道路。 

跨文化碰撞培養創業與韌性

陳可翰的創業基因與韌性，是在一次次環境變動與挫折中磨練而成。

1980年代後期，美國與中國逐步展開經貿往來，對臺灣紡織品實施出口限額，為了生存，不少臺灣紡織廠轉移到中國生產，陳可翰的父母為了更接近消費市場，選擇了一條截然不同的道路：前往美國創業。 

「到China當然是easy，因為language都是OK的。到美國，如果創業失敗了，至少我跟我妹妹可以有一個American education。」他回憶道。 8歲那年，陳可翰隨著決定創業的父母移民至美國舊金山。剛到美國時，父母擔心在華人過多的區域會影響孩子的英文學習，刻意挑選沒有華人的學區，他就這樣進入了一所幾乎全為黑人的學校。

「那時候對小孩子來說真的很具挑戰性，語言和文化都極難適應。」陳可翰回憶道，但他很快地找到了融入群體的方法——運動。在美國，幾乎每個小孩都會選擇一項運動，陳可翰透過籃球和同學們打成一片，運動也從此成為他生命中不可或缺的一部分，更在日後教導他如何面對失敗。

十歲開始的週末「厚臉皮」訓練

陳可翰的父母剛到美國時，不僅語言不通，也缺乏人脈，一切從零開始，從開店、進口布料到工廠加工，全部自己來，假日也無法休息。其他同學周末出去玩，他和妹妹卻要幫忙看店、招呼客人。 

「我從很小就開始當Sales，我記得10歲的時候，我媽媽就會給我錢，讓我自己去銀行存款。」在許多孩子還玩著角色扮演的年紀時，陳可翰已在自家商店當起收銀員。這段在外人看來「沒有童年」的經歷，卻在無形中培養了他的商業思維。 

為了開拓市場，父親陳陽明在陳可翰高中時期，開著拖車、帶著樣品，帶他挨家挨戶「跑街」，向零售店推銷。 

陳可翰回憶，有一次他們到了一家印度老闆經營的牛仔褲店，父親仍鼓勵他進去推銷自家的刷毛外套。「我爸說無論如何都試試看，結果我連店面大門都沒推開，老闆已經揮手示意要我離開。」 

「這訓練了我的厚臉皮，讓我懂得去接受rejection（拒絕）。」他說。這份不怕被拒絕、在挫折中尋求機會的心理素質，成為他未來帶領家族事業走向全美，甚至回臺創業的關鍵。 

從嘗試到全心投入 帶領家族企業拓展全美

「我本來沒有想要加入家族的成衣事業。」陳可翰於加州大學柏克萊分校經濟系畢業後，先後進入矽谷科技公司與光纖新創企業，從事財務分析工作；他原本準備申請法學院，朝智慧財產權律師發展。此時，父親向他提出邀請，希望他能回家幫忙拓展家族公司Landway的版圖。 

當時Landway的客戶多集中在洛杉磯和美西地區。為了將品牌帶向全美市場，年僅24歲的陳可翰接下挑戰，承諾幫忙半年，並決定「用最低的成本，去最多的城市參展」，打開Landway的知名度。 

半年間，他獨自一人扛著所有樣品，跑遍佛羅里達、明尼蘇達等八、九個城市的貿易展推廣。首次出征雖無實質收穫，但他深刻觀察市場動向與同業的營運模式，主動向父母爭取再次參展的機會。在這一年的兩次參展中，他連一張訂單都沒有接到。  

「很多新創者可能參展一、兩次，看到幾萬美金的成本血本無歸，就嚇到放棄了。」陳可翰說，從小累積的「拒絕訓練」讓他擁有過人的耐性，他相信這條路線是對的，也堅持走下去。

到了第三次參展，情況開始有了轉機 。 「客戶看到你出現第三次，確定你是認真深耕這個產業、是穩定存在的企業，才願意與你開啟對談。」他指出。

不僅如此，這三次的參展也讓陳可翰接觸到加州以外的業務夥伴，公司業績以每年 20% 至 30% 的速度快速成長。陳可翰原本的法學院計劃，也隨之遠去，全心投入成衣產業。

返臺創立Eastwood 挑戰臺灣代工模式

2017年，隨著美國公司逐漸交由妹妹與專業經理人團隊負責維運後，喜愛策略規劃的陳可翰，將目光投向了臺灣。

在與臺灣成衣廠接洽的過程中，陳可翰發現，臺灣代工廠與貿易商雖然管理優秀、開發能力強，但對美國市場的了解，卻十分有限。

「如果不是Nike、Adidas等大品牌，臺灣廠商會因為害怕風險，不敢跟美國的中型品牌做生意。」他分析道。這使得許多美國年營收高達數億美元的企業，苦於找不到願意合作的臺灣成衣廠。

當時Landway在美國的主要競爭對手，是一家年營收達2億美元的企業，主要為麥當勞等大型企業供應制服。對方因想拓展外套品類，主動找上陳可翰。對方看中Landway在外套品項上的專業，委託開發與生產；這個契機，讓陳可翰決定在臺灣創立子公司Eastwood（啟陽國際企業）。 

傳統臺灣成衣廠習慣採取「FOB模式」，衣服在臺灣或東南亞工廠生產完畢、裝船後，責任便移交給客戶，後續的進口、清關、報關與內陸物流皆由客戶自理。 

「Eastwood不一樣，客戶只要在美國開單，後續的開發、打樣、生產、採購、報關和清關，一直到送貨至客戶的美國倉庫，全部由我們一手包辦。」他解釋，這種「End-to-End」（端到端）服務，能大幅降低美國品牌跨國採購的門檻。 

不過，這樣的服務也伴隨較高風險，Eastwood得自行承擔跨國轉運到當地交貨的所有環節，需要仰賴嚴謹的財務管理、風險預判等能力。一旦合作過，就有機會與客戶建立起密不可分的「戰略合夥人」關係 。

從美國回臺灣開公司，另一大考驗是文化與管理制度。「美國的商業文化是『先選擇信任，直到你給了我一個不信任的理由』；而臺灣往往是『先不信任，直到你證明了可以被信任』。」陳可翰指出。 

這種文化差異也體現在組織架構上。臺灣傳統企業傾向將流程切割得極細，防範員工知道太多，卻也限制了員工的視野。為了打破這個局限，他親自培訓臺灣團隊，要求團隊不只是看「生產端」的信件與規格，而是要從文件中理解「客戶到底是怎麼賺錢的」；同時與員工建立長期夥伴關係，讓美國客戶每次對接時，都面對熟悉的窗口，這對於講求關係的美國市場而言至關重要。 

跨世代接力愛臺灣

陳可翰的父親陳陽明在企業穩定後，積極投入僑社與臺商會事務，曾擔任美國台灣商會會長，並獲聘為僑務委員。「我父親非常愛臺灣，雖然移居美國40年，但對他而言，家始終在臺灣，他極度關心臺灣的未來發展。」他感性地說。 

相較於父親，陳可翰將這份對臺灣的愛，轉化為Eastwood，為臺灣青年提供具有國際視野的工作環境。他強調，臺灣有其獨特優勢，有意返臺發展的僑青，需善用自身的「國際市場觸角與思維」，思考如何將臺灣的製造與管理等優勢與國際市場結合，而非將海外商業模式原封不動地複製到臺灣。 

「在創業這場充滿未知的生存遊戲裡，有時候必須學習退後一步，為的是未來能夠往前跨出兩步。」陳可翰有感而發地說，關鍵就在有沒有往後退一步的勇氣，並且保持耐心、不畏拒絕，踏實地去執行。他認為，這些經驗不僅適用於創業，也是超越國界、不分世代都值得具備的核心能力。